Leadership intellectuel

Les DG d’aujourd’hui vivent une forme d’injustice

Un postulat difficile à faire passer, nous diraient certains. Comment les DG d’aujourd’hui peuvent-ils être victimes d’injustice alors qu’ils occupent la strate supérieure de la société, qu’ils profitent d’un incroyable pouvoir décisionnel et que leur revenu peut sembler démesuré aux yeux du citoyen moyen?

Pourtant, L’Institut maintient que les DG actuels font un travail impossible. Laissez-nous vous expliquer.

1. Le leadership actuel n’est pas celui qu’on vous a enseigné

Selon The Guardian, l’âge moyen des chefs d’entreprise est actuellement de 54 ans; ceux-ci sont donc nés autour de 1961.

Nous faisons tous nos premières expériences des différents styles et modèles de leadership lorsque nous sommes enfants. Si nous tenons compte de la période des études secondaires, au cours de laquelle nous intégrons des équipes sportives – à titre de capitaine ou de joueur – et apprenons à collaborer vers un but commun, il n’en demeure pas moins que ceux qui occupent aujourd’hui un poste de DG ont vécu leurs expériences formatrices au cours des années 1970 et au début des années 1980. Bien avant l’époque d’Internet (1997). Avant la mondialisation, et avant la chute du rideau de fer.

Et leurs premières expériences de travail, qui sont souvent déterminantes dans l’établissement des valeurs professionnelles, ils les ont vécues alors que Ronald Reagan était en poste.

Depuis, le style de leadership axé sur le commandement et le contrôle a été sans cesse remis en question. De nouveaux modèles d’éducation, comme la théorie de l’intelligence multiple (Howard Gardner), se sont implantés dans les systèmes scolaires. Daniel Goleman et toute cette génération d’auteurs nous ont présenté l’intelligence émotionnelle comme étant la clé d’un leadership efficace, en appuyant leurs découvertes de recherches sans équivoque. En effet, la définition et le rôle du leadership et les attentes qui y sont associées ont pris un important virage au 21e siècle.

Toutefois, avant que ces idées n’aient le temps de se répandre, la grande majorité des leaders s’étaient déjà approprié des valeurs et des comportements dans le cadre de leurs fonctions.

2. Les consommateurs et les employés d’aujourd’hui sont pour eux des étrangers

Et ce n’est pas tout. Lorsqu’une personne suit une trajectoire claire vers un poste de DG, il arrive qu’elle commence à perdre le contact avec le reste du monde. Les équipes d’adjoints, d’analystes et d’assistants font souvent office de zone tampon entre le leader et les autres. Les hauts dirigeants en viennent à ne communiquer avant tout qu’avec des personnes occupant des postes similaires au leur, tant sur le plan social que professionnel. C’est simplement humain. De ce fait, beaucoup de DG se déconnectent tranquillement de la réalité pour n’exister en quelque sorte que dans une bulle culturelle.

Pendant ce temps, de nouvelles générations de consommateurs et d’employés qui diffèrent fondamentalement des précédentes émergent. Ils sont « connectés » depuis la naissance et ont une affinité naturelle avec la technologie, qui est à des années-lumière de celle que connaissent tous ceux qui ont grandi au 20e siècle. Ils disposent d’un accès phénoménal à l’information, aux idées, aux choix, aux façons d’être et aux idéologies. Par conséquent, ils veulent exercer le contrôle sur leurs choix, ce qui contraste avec la vision des générations précédentes.

De plus, leurs attentes se sont métamorphosées. S’ils constatent qu’on peut être millionnaire à 25 ans, ils ont vécu le 11 septembre et la crise financière mondiale et savent que tout peut s’écrouler.

La méfiance vis-à-vis des institutions et le désir marqué d’établir des liens avec des pairs (des personnes de confiance, bien plus que les parents ou des entreprises anonymes) sont accentués. Leur approche face au travail et leur interaction avec les marques sont donc radicalement différentes de celles des générations précédentes.

Très peu de DG sont conscients de ces changements. Et ils continuent, souvent inconsciemment, à appliquer des principes des années 1980 auprès de consommateurs et d’employés qui non seulement vivent dans les années 2010, mais forgent leur époque.

Toutes ces observations expliquent pourquoi il n’est pas étonnant que les milléniaux soient des étrangers pour les DG d’aujourd’hui.

La créativité exige une redéfinition et une reconfiguration fondamentales.

3. La créativité n’est plus un processus, mais une disposition

Il ne fait maintenant aucun doute que la créativité et l’innovation jouent un rôle majeur dans le succès d’une entreprise. Sur Amazon, plus de 10 000 ouvrages traitent de la notion de créativité en affaires.

Toutefois, il se peut que les leaders qui ont grandi dans une culture et à une époque où la créativité n’était pas mise de l’avant en gestion s’en fassent une idée dépassée ou éloignée de la réalité. Les entreprises qui encouragent la créativité, comme Tesla, sont rares.

Pour mettre de l’avant la créativité en entreprise, ou tout autre aspect humain, il est important d’adopter la bonne attitude. Une attitude qui valorise l’expérimentation plutôt que la recherche aveugle de revenus. Une attitude qui laisse place à l’erreur et aux idées farfelues. Une attitude qui encourage l’imagination et qui permet à des gens de différents horizons d’interagir, aussi naturellement que le feraient des enfants dans un terrain de jeu.

Certaines entreprises ont développé des « centres d’innovation » (un terme déprimant, s’il en est un) et ont tenté d’instaurer un processus d’innovation au sein de leur organisation. Il est plutôt rare que de telles initiatives portent leurs fruits.

La créativité exige une redéfinition et une reconfiguration fondamentales. Pure ou appliquée, elle est essentielle à l’économie actuelle, et nous croyons fermement que les entreprises doivent l’intégrer à leur culture et encourager chaque employé à la développer.

 4. Les grandes idées naissent de la collaboration intellectuelle, et non du travail en silo

À L’Institut, nous nous engageons à aider les DG et les équipes de leadership d’entreprises ambitieuses à générer et à faire vivre de grandes idées. Des idées qui transformeront réellement votre manière d’être en affaires et la façon dont les gens vous voient et interagissent avec vous.

Et nous savons, pour avoir collaboré avec des entreprises de différents secteurs, que les grandes idées proviennent rarement de structures qui encouragent le travail en silo, où les gens sont prisonniers de leur description de poste et des schèmes de pensée propres à leurs fonctions.

Les grandes idées trouvent leur voie lorsque les conditions sont favorables à un phénomène bien spécial appelé la collaboration intellectuelle. La collaboration intellectuelle, c’est se qui se passe lorsqu’un groupe diversifié de personnes intelligentes collabore et interagit avec intensité et de façon non linéaire, dans le but d’atteindre un objectif de création commun – au point où les participants sont tellement connectés qu’ils captent les grandes idées comme s’ils n’étaient qu’un seul esprit, à l’image d’une radio qui syntonise un poste.

Ce n’est qu’en faisant l’expérience d’une telle collaboration intellectuelle qu’un leader peut vivre une épiphanie et réaliser que nous ne vivons plus à l’ère du leadership. Le leadership entre dans l’ère de l’idéecentrisme.

 5. Le leadership à l’ère de l’idéecentrisme

Le nouveau leader est celui qui crée les conditions propices à l’émergence des grandes idées, peu importe avec qui et où il se trouve, et qui a le courage de les mettre en œuvre. Un leader visionnaire et un passionné capable d’inspirer et de mobiliser tous les intervenants. Un leader qui s’engage à faire tout le nécessaire pour promouvoir l’idéecentrisme avec détermination, enthousiasme et authenticité au sein de l’entreprise.

Êtes-vous prêt à relever le défi?

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